Adaptief omgaan met de veranderende arbeidsmarkt - interview
Manager Wegen en vaarwegen met 60 medewerkers
Door arbeidsmarktkrapte, lage instroom en vergrijzing staan onze organisaties voor een groot personeel vraagstuk. De opgaven in weg- en waterbouw worden steeds groter, terwijl het aantal mensen dat deze opgaven kan bewerkstelligen afneemt. Als manager van de afdeling wegen en vaarwegen met 60 medewerkers is Jeroen van der Sloot dagelijks mee bezig met de toekomstbestendigheid van zijn afdeling. Het liefst zoekt hij de grijze gebieden op en kijkt naar wat er wél kan. Hoe gaat hij om met de uitdagingen op de arbeidsmarkt?
"Ik werk nu vier jaar bij de provincie als manager van het expertiseteam Beheer en Onderhoud,” vertelt Jeroen. “Samen zijn wij verantwoordelijk voor de instandhouding van de infrastructuur van de provincie, dus het beheer van alle wegen, vaarwegen en alles wat daaromheen zit. Concreet houdt dit in dat we het jaarlijkse wegonderhoud doen, maar ook calamiteitenmanagement en gladheidsbestrijding. Verder houden we ons bezig met allerlei specifieke taken, zoals verkeersveiligheid, duurzaamheid, meerjarige vervangingsinvesteringen en de bediening van bruggen en sluizen.”
De transities waar we in Nederland voor staan werken allemaal op elkaar in.
De provincie Flevoland heeft, als groeiprovincie, een relatief compact personeelsbestand. En dat gaat goed, maar brengt ook de nodige uitdagingen met zich mee. “De transities waar we in Nederland voor staan werken allemaal op elkaar in, wat het werk niet gemakkelijker maakt. Plant maar eens 17 hectare aan nieuwe bomen in een gebied waar ook ruimte moet zijn voor woningbouw, landbouw en industrie. Daar komt ook nog die immense vervanging- en renovatieopgave bij, met voor Provincie Flevoland nog een extra uitdaging. Bij de vorming van Flevoland hebben wij destijds alle wegen, kunstwerken, bruggen en sluizen ‘gekregen’ van de Rijksdienst. Hierdoor is er, in tegenstelling tot hoe het vandaag de dag gaat bij nieuwe aanleg van infrastructuur, nooit gespaard voor deze infrastructuur. We moeten het daardoor als provincie slimmer organiseren."
Platte organisatie met brede werkpakketten; van specialisme naar integraal
Waar de provincie vroeger nog in afdelingen was georganiseerd, bestaat deze nu uit expertiseteams, wat de organisatie veel platter maakt dan voorheen. "Eigenlijk is er een hele managementlaag tussenuit gehaald," aldus Jeroen. "Door te werken in expertiseteams bundelen we kennis en stimuleren we een meer integrale manier van werken. Daarnaast bevorderen we de samenwerking tussen verschillende expertiseteams, waardoor we beter kunnen inspelen op complexere vraagstukken. Want met al die transities worden afwegingen steeds lastiger en kom je in een situatie terecht, waarin er nooit meer één goed antwoord is."
Veel van 'Jeroens' mensen fungeren als regievoerder over hun eigen project en moeten daarbij steeds adaptiever inspelen op de veranderende omstandigheden. Jeroen: "Dat kan gaan om allerlei specialismen: van wegbeheer tot duurzaamheid en van biodivers maaibeheer tot bruggen en sluizen. Bijvoorbeeld als je in de buitendienst aan de wegen werkt, dan ben je niet alleen weginspecteur, maar óók verantwoordelijk voor het jaarlijks onderhoud. De binnendienst fungeert meer als asset owner op een specifiek domein, waarbij er over meerdere jaren wordt gekeken wat er nodig is om die asset in stand te houden of te vernieuwen."
In plaats van zich op je specialisme te focussen, moeten mensen steeds meer een belangenafweging maken.
Deze manier van werken vraagt van de medewerkers dat ze op een andere manier naar hun werk gaan kijken. In plaats van zich op hun specialisme te focussen, moeten ze steeds meer een belangenafweging maken. "Denk aan bruggen, sluizen of wegen, die in sommige gevallen langer mee blijken te gaan dan we hadden gedacht. In het kader van duurzaamheid en kosten wil je hier pas onderhoud aan uitvoeren als het echt nodig is. Maar is dat ook de optimale aanpak als je kijkt naar veiligheid? Dat geldt ook als je kijkt naar overlast voor de omgeving. Als de grond nu toch al open moet voor het aanleggen van kabels en leidingen, wil je dan niet ook meteen het wegonderhoud meepakken, ook al is het eigenlijk nog geen tijd?"
Tips en tricks; zoeken in grijze gebieden
Voor de samenstelling van Jeroen zijn team en de integrale benadering zijn nieuwe vaardigheden nodig. "Omdat we steeds meer op de markt uitvragen, heb ik minder mensen nodig die alleen maar weten hoe een civieltechnische installatie in elkaar zit. Natuurlijk moeten mijn medewerkers de techniek begrijpen, maar ze moeten vooral in staat zijn om zo’n uitvraag te begeleiden en hier regie op te voeren."
De sleutel is volgens Jeroen om als teammanager niet te conservatief te denken en soms de grenzen op te zoeken. "Je kunt talentvolle medewerkers ook via een waarnemingstoelage of een projectopdracht extra inhoudelijke vraagstukken laten oppakken of deels werk op een hoger functieniveau uit laten voeren. Veel organisaties, zoals die van ons, zijn formatiegestuurd, maar als manager heb je echt meer flexibiliteit nodig om de ontwikkeling van je medewerkers te stimuleren en hen klaar te stomen voor een volgende stap."
Medewerkers die met pensioen gaan
Denk aan medewerkers die met pensioen gaan. "Ik heb laatst in goed overleg een brugbedienaar, die tegen zijn pensioenleeftijd aan zat, gevraagd om wat langer door te gaan. Ik wist dat er vanuit zijn privéomstandigheden ruimte was en dat hij graag met een iets kleiner contract voor me wilde blijven werken. Verder is het vanuit HRM is de standaard om slechts één tot drie maanden van tevoren een vacature open te stellen. Ik zoek hierin liever het grijze gebied op, door een interne collega al zes tot twaalf maanden van tevoren te laten schaduwdraaien vanuit het oogpunt van talentontwikkeling."
Ik zoek steeds meer de grijsgebieden op. Dit levert wel eens scheve blikken op, maar zorgt ervoor dat ik de opgaven kan blijven uitvoeren met mensen die graag voor onze organisatie willen werken.
Jeroen ziet dus dat er in de praktijk veel potentie zit in zijn eigen organisatie, zolang hij zelf maar in contact blijft met zijn medewerkers. "De kunst is om de ambities van je mensen te kennen en hier ook ruimte voor te bieden. Dit klinkt logisch, maar is wel lastiger dan het in eerste instantie lijkt. Als je gedemotiveerd bent, andere behoeften hebt, of niet in je kracht wordt gezet, dan is dit niet een onderwerp dat je makkelijk bespreekbaar maakt."
Ieder individu is anders
Je moet als manager aan een vertrouwensband werken, waarbij je open bent over iemands functioneren, ruimte biedt en eerlijk bent over de mogelijkheden en onmogelijkheden, vindt Jeroen. "Ieder individu is anders en dat vraagt om een eigen benadering als het gaat om het opleidingsbudget, vitaliteit, salaris, beloning en begeleiding. Ik zoek hierin steeds meer de grijsgebieden op. Dit levert wel eens scheve blikken op, maar zorgt ervoor dat ik de opgaven kan blijven uitvoeren met mensen die graag voor onze organisatie willen werken."
