Praktijkvoorbeeld Human Capital: Sturen op zelfreflectie en persoonlijke ontwikkeling in de organisatie

De dagelijkse praktijk bij DEME Environmental Nederland

Door arbeidsmarktkrapte en vergrijzing staan weg- en waterbouworganisaties voor een grote uitdaging. Jaap van der Weele is algemeen directeur en bestuurder van DEME Environmental Nederland en geeft leiding aan een team van 125 medewerkers. In een gesprek met Samantha Wicht, projectleider Human Capital bij Platform WOW, deelt Jaap zijn persoonlijke aanpak binnen DEME. Deze is gericht op vertrouwen, verantwoordelijkheid, samenwerken en ontwikkeling.

“Ik werk nu acht jaar bij DEME Group. DEME Environmental Nederland, vroeger bekend als De Vries & Van de Wiel, richt zich op drie kernactiviteiten: 1) nat en droog grondverzet (verplaatsen van grond) op en langs de havens, rivieren en kanalen, 2) zandwinning en -exploitatie, en 3) de sanering en reiniging van verontreinigde gronden en sites. We doen dit alles met een sterke focus op duurzaamheid. Zo hebben we een aantal projecten lopen, waarvan de belangrijkste de reiniging van 200.000 ton met PFAS verontreinigde grond op Schiphol is. We zijn vooralsnog de enige in Nederland die hoge concentraties PFAS uit zwaar vervuilde grond kunnen verwijderen. Dat doen we op diverse locaties in Nederland met onze speciaal daarvoor ontwikkelde Hybrid Soil Wash Installation. Naast duurzaamheid investeren we in technologieën zoals AI en robotisering, die ons helpen om efficiënter te werken. Ook blijven we volop innoveren, zodat we waarde kunnen blijven creëren voor de maatschappij en de klant.”

Succes begint bij mensen die betrokken zijn

“Onze fantastische schepen zijn niet het belangrijkste wat we hebben. Onze belangrijkste waarde zijn onze mensen. Met hun enorme vakkennis en bevlogenheid maken zij uiteindelijk het verschil. En dat is ook precies waar wij als organisatie op sturen.

Onze visie als DEME is dat succes begint bij mensen die betrokken zijn en de vrijheid krijgen om echt bij te dragen aan realisatie. Dit heeft niet alleen effect op hoe we het intern organiseren, maar is ook bepalend voor de manier waarop we projecten aanpakken. Zo kiezen we bewust voor projecten met tweefasencontracten. Contracten waarin we als één team – dus niet in de traditionele opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding – tot de juiste technische oplossingen komen die binnen het budget passen en met een heldere risicoallocatie.

De focus op tweefasen contracten is in onze ogen ook echt nodig om onze mensen gemotiveerd te houden. We zien door deze keuze de arbeidsvreugde met sprongen omhoog gaan, omdat onze medewerkers echt kunnen bijdragen aan oplossingen voor de grote opgaven die we hebben.”

Sturen op zelfreflectie

“Mijn opvatting is dat je groei creëert als je zorgt dat het werk leuk en interessant is voor de medewerkers binnen de organisatie. Dat brengt een bepaalde waarde richting je mensen. Mensen ‘vasthouden’ in de organisatie is voor mij ook geen doel op zich. Als bestuurder moet je ervoor zorgen dat er voor mensen in alle verschillende leeftijdscategorieën en met verschillende kwaliteiten interessant werk te doen is.

Zo hebben we bijvoorbeeld een team van jonge, ambitieuze mensen versneld laten doorgroeien naar meer verantwoordelijkheid en leidinggevende functies, waardoor de continuïteit gewaarborgd is. En onze medewerkers zijn allemaal doordrongen van onze organisatiecultuur. We zijn een geweldig team met elkaar.

Iedereen heeft talent, en het is aan mij als bestuurder om ervoor te zorgen dat dat talent op de juiste manier wordt ingezet. Dan is het vervolgens aan die mensen zelf om te kijken of zij hun ei erin kwijt kunnen en daarin kunnen blijven ontwikkelen. Daar probeer ik dan vanuit mijn rol in te faciliteren en te ondersteunen.

Als leidinggevende stuur ik heel erg op zelfreflectie. Mensen krijgen bij ons de gelegenheid om zichzelf te leren kennen. Het is voor mij essentieel dat medewerkers nieuwsgierig zijn naar hun eigen kwaliteiten. Daarvoor gebruiken we de ReflACT-meting van MyHBM, een meting die inzicht geeft in je onbewuste gedrag en drijfveren. Medewerkers krijgen op die manier de kans om leiding te geven aan zichzelf en zo hun eigen werkplezier te vergroten.”

Van controleren naar regisseren

In feite geven mensen binnen onze organisatie leiding aan zichzelf. Om dat te bereiken, is een open en transparante organisatie belangrijk en gelijkwaardigheid een must. Van de jongste engineer tot de oudste senior. Iedereen doet mee en voegt waarde toe.

Afgelopen jaren hebben we bewust gewerkt aan het opbouwen van een stevig fundament binnen onze organsiatie, gericht op zelfreflectie en persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers. We zijn van een lijnorganisatie met een MT overgegaan naar een organisatie waarin we sturen op output en outcome en mensen zelfsturend zijn.

Nu zijn we een platte organisatie, zonder al te veel hiërarchie. Iedereen bij DEME heeft zijn eigen verantwoordelijkheid en er is veel vrijheid in hoe taken worden uitgevoerd. Dat ging voor mij als bestuurder niet vanzelf in het begin.

Waar ik vroeger vanuit mijn rol controleerde en teams aanstuurde, regisseer ik nu meer en durf ik veel los te laten en heb ik het vertrouwen dat de ander kwaliteit levert. Dat was overigens niet gemakkelijk, hiervoor heb ik bij mezelf goed na moeten gaan waarom ik dacht dat het nodig was om alles te controleren. Ik begrijp mezelf nu beter.

Nu stuur ik op output en op resultaat, niet op het naleven van al te strakke functieomschrijvingen. Rollen en taken is waar het om draait. Dat was in het begin wennen voor iedereen. Maar de allergrootste beloning die ik daarvoor nu krijg? Onze mensen komen zelf met voorstellen en ideeën wanneer er iets anders moet komen of aangeschaft moet worden. Natuurlijk zijn voorstellen goed onderbouwd en er is dan altijd budget om ze uit te voeren.

Overigens is niet iedereen in onze organisatie al zover dat ze volledig sturing aan zichzelf kunnen geven, en dat is ook prima. Sommige mensen hebben behoefte aan meer vastigheid en duidelijke kaders. Maar over het algemeen zie je dat mensen groeien en hun werkplezier toeneemt als ze die vrijheid krijgen. Als er een probleem is of er is behoefte aan coaching, dan ben ik er natuurlijk voor hen, samen met mijn team van leidinggevenden die dezelfde visie hebben. Ook externe coaching inhuren is volstrekt normaal”.

We moeten onze eigen drijfveren kennen en deze durven delen met anderen. Dat helpt voor een optimale samenwerking.

"De cultuurverandering die wij binnen ons bedrijf hebben gehad en de openheid die wij hier hebben gecreëerd, is wat mij betreft ook hard nodig in de hele sector. Als leidinggevende hebben we hierin een voorbeeldfunctie. Je moet niet wachten, maar iets creëren waardoor mensen zich veilig voelen en vertrouwen krijgen. Het is een reis, en soms ongemakkelijk, maar het resultaat vertaalt zich automatisch door in de projecten buiten je organisatie.

Mijn tip is dat we onze eigen drijfveren moeten kennen en deze durven delen met anderen. Dat is zo waardevol. Nieuwsgierig naar jezelf durven zijn en daarmee jezelf en de ander beter begrijpen is enorm helpend in de samenwerking. Ik denk dat we allemaal dit vermogen in kunnen zetten. Samenwerken is daardoor leuker en waardevoller. Gelukkig zijn we allemaal anders en daarmee hebben we een schat aan kwaliteiten beschikbaar. Het wederzijds vertrouwen kan dan groeien.

Mijn ultieme droom? Dat we naar gebiedscoalities toegaan waarin we mensen en middelen samenbrengen. Dat we geld uit de sfeer van contracten halen en een ander verdienmodel afspreken met alle partijen, zodat we met elkaar gewoon aan de slag kunnen en samenwerken aan het gemeenschappelijke doel, met respect voor elkaars positie.

En hoewel ik zelf niet veel bezig ben met mijn pensioen – ik krijg namelijk nog steeds veel energie van wat ik nu doe en ben nog lang niet klaar – is mijn doel wel dat DEME ook zonder mij op dezelfde manier kan blijven functioneren. Onze cultuur moet blijven ontwikkelen, ook als ik niet meer actief ben."